支付业务点燃战火 腾讯阿里零售战升级

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摘要：迫切需要一种，自供应商的供应链开始的商品数字化，跟零售卖场的数字化对接。

　　作为国内百货行业最早的CIO（首席信息官），王府井百货副总裁刘长鑫直言“数字化转型是非常痛苦的事情”。在王府井实践多年后，刘长鑫总结：人、货、场三方面，转型应该先易后难。首先，从“人”入手，将用户数字化，这一点能够得到集团上下的支持，不会有明显利益冲突；其次在“场”的角度，不断增加与“人”的互动，增强效果；最后才应该是“货”，商品数字化背后是百货运营体系全方位的转变，这是最难的部分。

　　比如，如果从商品进入百货时开始做数字化，一个2万平方米的百货商场大约有130万-140万SKU，花费时间和精力数字化以后，这批商品就要换季下架了，“所以现阶段，从百货商场层面做商品数字化，事倍功半”。

       物美总裁张斌提到，通过多点的解决方案，物美的用户群体、人力成本下降和库存周转都明显改变。以北京联想桥店为例，其经营面积从6000平方米压缩到3500平方米，交易次数和销售额基本持平，用工人数从160人压缩至91人；25-30岁年轻顾客占比达到36%，比过去提高了7个百分点。库存变化更为显著，2017年春节峰值库存是1393万，周转天数是23.4天，2018年春节峰值只有700多万，周转天数10.8天。物美还试图将多点的解决方案直接输出给其他大卖场，包括会员系统、快速支付、自由购、门店自提、O2O服务等多个模块。

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《财新周刊》 文|财新记者 陈梦凡 屈运栩
　　“阿里和腾讯的用户规模差异就在线下。2016年，软银集团CEO孙正义在阿里董事会上明确指出，投资零售是阿里在用户上追赶腾讯的关键。”一家大型连锁机构负责人近日对财新记者称，这是阿里巴巴坚决入场布局零售业的由起之一。

　　截至2017年底，阿里巴巴中国零售平台（淘宝、天猫等）的移动月度活跃用户达到5.8亿，支付宝用户数5.2亿；微信及WeChat合并月活跃用户数超过10亿，虽然腾讯从未披露微信支付用户规模，但腾讯集团董事局主席马化腾在今年两会记者会上透露，微信红包月活用户数超过8亿。

　　2016年10月，从阿里巴巴董事局主席马云提出新零售概念始，阿里开启了一轮对线下零售的收割，累计在零售领域投出近800亿元之巨。先后投资连锁商超三江购物，商超百货或购物中心类公司联华、新华都和东方股份，全国最大连锁商超集团高鑫集团，建材家居连锁商场居然之家，加上此前对银泰和苏宁的投资，以及投建连锁超市盒马鲜生，阿里对线下零售不吝重金。

　　线上下谈判之间，线下公司也将阿里的目的和动作反馈给了阿里的老对手腾讯。“我就告诉Pony（腾讯董事局主席马化腾）和Martin（腾讯集团总裁刘炽平），阿里对零售的布局就是线下战争，腾讯不做零售，用户优势将不可维持。”上述连锁机构负责人称。

　　2017年10月，马化腾提出智慧零售概念，整个腾讯投资部门全力投入线下，短短数月投资额达到200亿元，密集宣布投资永辉超市、家乐福、万达商业、海澜之家、步步高等数家线下零售企业。

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　　2018年3月全国两会以来，马化腾相继在多个公开场合布道腾讯布局线下究竟“要什么”——拓展腾讯支付、云和广告业务。线下支付市场背后的利益和商机不言而喻；在云端用人工智能处理传统行业大数据，这是腾讯云的重大利好，而社交体系效果广告则可获得更多收入。

　　零售战场火速升温，全国几乎所有大型连锁零售机构都在和阿里、腾讯密集谈判，控制权和解决方案是各方博弈重点。

　　支付，正作为线上企业切入线下的基础能力，也成为战争最前线，沃尔玛和步步高两家“腾讯系”商超公司近日已拔出利剑——屏蔽支付宝。

站队压力还是商业选择

　　“阿里、腾讯两家的竞争‘针尖对麦芒’，虽不见得在协议条款里进行排他性限定，但股权关系一旦绑定，一定会有倾向性。”今年1月，阿里腾讯在零售行业争相“买买买”时，一位参与交易的人士如此评价。

　　两个月后，毫不意外，战火从支付业务开始点燃。3月20日，步步高、沃尔玛部分门店开始仅支持微信支付，弃用支付宝。

　　2015年微信支付和支付宝鏖战线下支付场景时，沃尔玛同时接入支付宝和微信支付是双方标志性的“成功”。2016年年初，沃尔玛旗下1号店在阿里和京东夹击下节节败退，在与阿里、京东双向谈判后，沃尔玛最终选择将1号店卖给京东，遂成为京东大股东“腾讯系”的线下零售巨头。

　　2018年2月23日，步步高（ 002251.SZ ）向腾讯、京东转让共计11%股份，总对价约16.26亿元。步步高也加入腾讯阵营。

　　3月26日，步步高和沃尔玛双双表态，使用微信支付是自主商业选择，否认全面禁止之说。沃尔玛方面称，这一选择是“致力于为顾客提供便利和优质的购物体验”；步步高方面则解释称，到目前为止有少量门店试验性接入支付宝，没有大规模接入的原因主要是支付宝的合作方式太强势，它只做一级入口，不接受双向接入，因而合作没有谈成。

　　步步高称，在与支付宝协商过程中，希望旗下“云猴钱包”也同样进入支付宝，相互导流、数据接通，但支付宝拒绝了这个要求。不过，有分析人士对此指出，支付宝拒绝是因为云猴钱包并未获得央行颁发的支付牌照。

　　腾讯和阿里对实体零售的改造，第一步往往是从支付入手，以此完成交易闭环，获取消费数据，因而新一轮支付业务的选边站队是必然的戏码。

　　此次关于支付方式的取舍中，支付宝方面闭不出声，微信则称“尊重沃尔玛的商业选择”。腾讯表示，在智慧零售领域坚持连接助力的角色，为商家提供一系列数字化工具的同时，不获取商户数据，尊重商业隐私，获得了合作伙伴的信任和认可。

　　目前，“阿里系”方面，大润发、欧尚均是支付宝和微信支付同时可用，阿里孵化项目盒马鲜生只能使用支付宝；“腾讯系”方面，除了沃尔玛和步步高选择了微信支付，京东旗下生鲜超市7fresh目前支付宝和微信支付都可用。

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1月5日，京东首家线下生鲜超市“7fresh”在北京大兴区亦庄大族广场店开业。为了保障配送时效，该超市采用了“悬挂链技术”，从商品打包到上传悬挂链，订单产品在五分钟内即可送至配送员手中。
零售大会换主场

　　3月21日，一年一度由中国连锁经营协会举办的“零售数字化创新大会”在广东深圳举办。大会前一年的举办地在上海，此次有市场人士笑称，大会主场是从“阿里”移至“腾讯”。

　　腾讯副总裁林璟骅在腾讯分管智慧零售，是大会开场演讲嘉宾。他表达了腾讯一贯的“赋能”态度，即让零售企业主导转型。在一年前的“零售数字化创新大会”上，阿里旗下盒马鲜生创始人侯毅首次系统地披露其理念和模式，赢得了广泛关注。今年，盒马鲜生缺席所有演讲环节。

　　家装连锁品牌红星美凯龙总裁谢坚在主持会议时，将零售企业是否要在阿里腾讯之间“选边站队”的问题抛给嘉宾。场上永旺（中国）、步步高、天虹商场、长春欧亚集团、万达网络的掌舵人面露尴尬。

　　这些嘉宾中，腾讯已经投资步步高，万达方面则同时牵手了腾讯、京东以及被认为是“阿里系”的苏宁。据财新记者了解，深圳连锁百货天虹商场也正和腾讯就投资事宜进行谈判。

　　在谢坚的“逼问”之下，长春欧亚集团董事长曹和平承认阿里和腾讯都来谈过，“首先我们要知道自己需要什么、他们需要什么，双方都找出自己需要的，这种合作才是有益的”。

　　零售“大佬”场面上两边都不得罪，无人给出明确答案。台面之下，多名零售企业主告诉财新记者，阿里和腾讯的抢商之战仍在持续，几乎每一家都在和两边谈。

　　一名大型零售企业总裁向财新记者证实，目前确实同时在和阿里、腾讯两方接触，但自己的零售转型近两年来稳步推进，并不急于引入互联网公司。“对于实体零售行业来说，无论是否拿互联网公司的钱，都应该积极推进自身企业的数字化。盘面好看了，跟互联网企业谈的时候就更有话语权，溢价也会更高。”

　　另一位国内大型百货连锁负责人则告诉财新记者，他在两方谈判中更倾向于与腾讯合作。原因在于他并不看好阿里与银泰的大股权比例投资模式，认为阿里和银泰百货的关系并不好处理，对“银泰模式”复制到自己企业有颇多顾虑；但接受腾讯和京东投资则无此顾虑，京东还能在供应链方面进行协同。

控制权焦虑

　　阿里强势的合作方案确实“吓走”了不少大企业。阿里对零售行业的投资持股均超过10%，一些关键标的直取30%左右的控盘股权。其策略是先对一个场景“从前到后”进行互联网改造，跑通之后规模化复制，比如将盒马的成功经验复制到大润发。

　　一位零售企业负责人告诉财新记者：“张勇（阿里集团CEO）很好，对零售有很深理解，但是他下边的人太傲慢强势了，对于投资合作俨然一副救世主的姿态。”另一位市场交易人士亦向财新记者感慨阿里在谈判中之强势。

　　多名零售企业负责人指出，愿意接受阿里方面投资的零售企业很可能形成对阿里的强依赖，并最终丢掉控制权。

　　不懂零售的腾讯拉上京东、永辉超市一起投资，将后两者的零售经验、供应链能力一起摆上谈判桌，由此迅速拿下了一些标的。腾讯的小股权投资模式，的确受到很多“不愿失去控制权”的企业家的欢迎。

　　“我们和阿里谈判了18个月，但最终因为控制权问题没有取得一致。”今年全国两会期间，作为全国人大代表的步步高集团董事长王填接受财新记者采访时称。2017年年底，刚开始布局零售投资不足两个月的腾讯找到了王填，两个月后，步步高、腾讯和京东达成了股权投资。

　　王填称，如果与互联网公司合作，仅仅只是分B2C电商的蛋糕，那只是零售存量基础上的增量，远远不够。实体零售企业需要学习的是如何经营自己的流量，像腾讯、阿里一样赚广告、金融服务的钱。在他看来，和腾讯、京东的合作，零售企业能够发挥更多自主权，“步步高的门店流量、数据资产要变现”。

　　王填希望通过腾讯的微信支付、小程序等产品实现顾客数字化，“数字化完成后，就可以分享更多增量价值。比如品牌商要打广告，步步高的数据和腾讯的数据结合，找到精准用户推送，广告费腾讯和步步高分成，分成比例一半一半”。

　　与京东的合作则集中在商品和供应链层面。3月20日，步步高宣布旗下200多家门店上线“京东到家”。王填告诉财新记者，这一合作预期会带来5%-8%的销售增量。

阿里和大润发快速整合

　　2017年11月20日，阿里以约224亿港元战略入股高鑫零售（06808.HK），从而直接和间接持有高鑫零售36.16%的股份，成为第二大股东。在巨头争夺的线下零售版图中，阿里夺下重要一城。高鑫旗下的大润发是中国营业额最大的连锁商超品牌。

　　截至2017年底，高鑫零售共有461家门店，覆盖了200多个城市。尤其在仍有较大市场潜力的低线城市中，高鑫零售具有优势，其45%的门店位于三线城市，22%的门店位于四线城市。

　　高鑫零售创始人黄明端在零售行业素有“教父”之称，阿里投资之后，黄明端辞任执行董事，阿里CEO张勇成为新的董事会主席，市场一度认为黄明端会在过渡期后慢慢淡出公司管理，是“黄明端赢了对手输给了时代”。但大润发电商飞牛网联席CEO、O2O总负责人袁彬却表示，因为阿里的加入，63岁的黄明端使出36岁的干劲，正带领十几个项目快速推进。据他透露，阿里跟高鑫零售签约前的最后一次谈判，张勇要求确保核心团队都留下来，不然阿里不投；投后五个月来，阿里并没有派人进入公司。

　　一位阿里高层告诉财新记者，黄明端对控制权并不如外界传闻的在意，“这是他的格局，做一个线下巨头还是和阿里合作做一个线上+线下的巨头，他想得很清楚”。

　　阿里和高鑫零售的投后整合推进迅速。3月26日，高鑫零售的年报披露了一系列整合动作：淘宝中国旗下公司与高鑫零售达成协议，欧尚和大润发店铺采纳“淘宝到家”模式，接入其线上平台，采用由淘宝软件制定的配送代理服务，淘宝软件向前两者提供POS硬件等设备，分享数据，以及协助采购、参与营销及推广活动，还有使用支付宝进行线下支付等；天猫供应链与高鑫零售旗下康成投资达成供应协议，向后者提供包括家禽产品、包装食品、加工肉品、食用油、谷物、蔬菜、新鲜水果及果类制品、杂货等普遍在大卖场售卖的商品。2018年3月1日，天猫智能母婴区在大润发上海杨浦店落地，形成跨品类的主题区域，可一站式解决多种需求。

　　大润发目前已经开始提供门店周边三公里生鲜食品1小时达的服务，并推出“大润发优鲜”App，年报显示其注册会员超过100万。大润发优鲜采用的店内分拣系统，是阿里盒马发明的悬挂链。“盒马是新零售的三好学生，他们的成功经验一项项都给了我们，我们的新零售推进正在上一个巨大的台阶。”袁彬认为，“阿里和盒马把试错作完了，等于是铺好了高速公路让大润发直接跑。反过来，其他平台是给你沥青水泥你自己来铺路，这怎么走得快？”

　　为消除合作伙伴的疑虑，张勇发出致股东信，强调对新零售合作伙伴全心全意，从不半信半疑。他提出了新零售战略布局的三个标准：能否推进行业与市场的发展与革新，能否激发新技术与商业的紧密融合，以及能否提升用户的消费体验。

　　在张勇看来，阿里所引领的新零售战略之所以具备“清晰的步骤和实施路径”，源于阿里的互联网基因、在大数据领域多年深耕积累、对零售行业的深刻理解，以及合作伙伴的零售、门店管理和高效率基因。

第三方服务商入场

　　“零售数字化创新大会”的前一天，50位零售业从业者举行了闭门会议。中国连锁经营协会会长裴亮提到，这些零售业领袖们达成的一个共识是：积极和第三方合作，降低数字化初始投资成本。

　　阿里和腾讯以投资争夺线下的同时，以微软为代表的云厂商也试图在实体零售数字化的浪潮中分得一杯羹，拿下更多客户。

　　微软中国智能云战略及业务拓展总经理陈之若提到，微软提供的方案旨在从个性化服务、自动化的运营和供应链管理、全渠道等方面实现零售行业转型。在具体的解决方案层面，比如人脸和情绪识别、人工智能客服、自动补货等环节，微软选择与产业链上的本土企业合作，最终集成方案输出。微软目前的客户包括丝芙兰、王府井等企业。

　　面对阿里和腾讯带资本入局的竞争策略，陈之若告诉财新记者，首先微软是一个中立的技术平台，与合作伙伴不存在竞争关系；其次，微软本身是面向全球的企业，中国企业走出国门，同样可以享受到微软提供的服务。同时，微软高度重视企业合规和安全层面的问题，合作伙伴不必担心数据安全问题。

　　尽管在C端流量不敌互联网企业，陈之若表示，微软与腾讯也有合作，有一些产品利用了微信在C端的流量，“不存在绝对的竞争对手，关键是扬长”。

　　在为客户做解决方案的过程中，陈之若发现，最难的部分在于还有很多企业尚未明确转型的路径和方向。“我们永远不会比企业更懂自己，实现数字化转型还是要企业想清楚自己要做什么、未来要达到什么样的目标。”陈之若说。

　　在阿里和腾讯入局之前，实体零售行业围绕人、货、场的转型已进行多年，数字化是重中之重，最终是为了实现人和货的高效匹配。对更多的实体零售玩家来说，互联网企业带着资本和技术入局是利好，如果不想加入其中阵营，则自己更需加快转型步伐。

　　作为国内百货行业最早的CIO（首席信息官），王府井百货副总裁刘长鑫直言“数字化转型是非常痛苦的事情”。在王府井实践多年后，刘长鑫总结：人、货、场三方面，转型应该先易后难。首先，从“人”入手，将用户数字化，这一点能够得到集团上下的支持，不会有明显利益冲突；其次在“场”的角度，不断增加与“人”的互动，增强效果；最后才应该是“货”，商品数字化背后是百货运营体系全方位的转变，这是最难的部分。

　　比如，如果从商品进入百货时开始做数字化，一个2万平方米的百货商场大约有130万-140万SKU，花费时间和精力数字化以后，这批商品就要换季下架了，“所以现阶段，从百货商场层面做商品数字化，事倍功半”。

　　刘长鑫认为，对百货行业来说，商品数字化的本质是将现有供应链体系与供应商的供应链体系作好连接，双方都做好数字化，才能实现数据库互通和共享。百货商场作为“场”，相比较单个品牌拥有的会员数量更大，这一用户数据库与品牌的商品库完成对接，可以为其带去更精准的用户，也能带来更多潜在用户。双方形成利益共同体后，数字化的闭环才能形成。

　　但品牌商大多利用区域经销商进行分销，这种模式已经发展多年。大商集团总裁刘思军明确指出，数字化浪潮之下，区域分销模式一定会变。未来一年内，大多数品牌的数字化都会逐步完成，百货商场方要做好准备承接。

　　通过两年的数字化转型，大商集团目前有70%用户已实现数字化，下一步的目标是在2020年实现40%以上商品自营自销，“卖自己的货”。

　　刘思军告诉财新记者，主要包括三方面：首先大商集团从国外建构的牧场、农场、工厂等全球稀缺供应链，比如法国红酒、澳大利亚牛肉和水果等生鲜产品；其次是自制用品类，直接找工厂、产地定制加工，如大商茶园；还有自制商品，直接采购食材加工，如大商饺子等。

　　物美从2016年3月开始利用“多点”（DMall）做数字化转型，通过多点App实现物美大卖场用户的数字化，多点在线上搭建电商平台，线下则与大卖场的供应链绑定。截至2017年11月，多点注册用户近3000万。

　　第三方机构Quest Mobile的数据显示，多点在生鲜类App中市场渗透率位列第一，超过40%以上的用户年龄在31岁以上。

　　物美总裁张斌提到，通过多点的解决方案，物美的用户群体、人力成本下降和库存周转都明显改变。以北京联想桥店为例，其经营面积从6000平方米压缩到3500平方米，交易次数和销售额基本持平，用工人数从160人压缩至91人；25-30岁年轻顾客占比达到36%，比过去提高了7个百分点。库存变化更为显著，2017年春节峰值库存是1393万，周转天数是23.4天，2018年春节峰值只有700多万，周转天数10.8天。物美还试图将多点的解决方案直接输出给其他大卖场，包括会员系统、快速支付、自由购、门店自提、O2O服务等多个模块。■

　　财新记者王琼慧对此文亦有贡献